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常聽人說ERP實施失敗，那么何謂erp實施失敗呢?
簡單地理解，就是企業(yè)在投入了一定的資金、資源和一系列企業(yè)活動，啟動并實施以杭州ERP,杭州ERP軟件,杭州ERP企業(yè)系統為主要內容的信息化項目之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導致項目停止，或者是因為ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業(yè) 的真實管理需求，或者是ERP系統實施并上線運行之后企業(yè)沒有得到應有的管理提升和價值回報，或者是盡管ERP系統的實施得到了企業(yè)的暫時認可，但因為軟 件供應商和實施者的維護服務原因使企業(yè)遭受了嚴重的經營效益損失，等等。筆者前不久在中小企業(yè)密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業(yè)的ERP實施失敗的 經歷。這三家企業(yè)前兩年開始ERP選型之前，對ERP系統及其效用、風險都有粗淺的認識，也很迫切地希望通過ERP系統的實施解決企業(yè)現有的一些經營管理 問題，在選型的時候特別關注軟件功能與企業(yè)現行業(yè)務模式的匹配，忽略了對實施者背景、經驗、能力、服務效率等方面的考察，當時因為覺得臺灣某ERP軟件的 功能、臺灣顧問的講解都很親切(比較貼近各自企業(yè)的現行業(yè)務)，價格又低，所以就選擇了這款由國內著名公司銷售、實施的ERP軟件產品。但隨著實施的開始 和深入，三家企業(yè)都明顯感覺到實施人員的企業(yè)經驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業(yè)的管理難點進行診斷分析，軟件功能的實現沒有解決企 業(yè)的問題，甚至沒有提高業(yè)務處理的效率，而且實施過程中的基本維護和服務效率遠遠不能滿足企業(yè)的要求，……最后，三家企業(yè)都很無奈地放棄了他們的第一個 ERP項目。這也是比較典型的ERP實施失敗案例，所以ERP系統不僅僅是一個軟件，需要軟件方和企業(yè)緊密合作，不能以品牌軟件、價格實惠軟件為基準來選型，而是注重長遠合作，而且是門當戶對能夠提供顧問式服務。
中小企業(yè)ERP系統實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢?通過對國內一些中小企業(yè)ERP項目實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認 為：企業(yè)ERP系統沒有取得企業(yè)認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業(yè)和軟件實施者兩個方面。對于中小企業(yè)尤其如此。
從企業(yè)的角度看，主要有以下不利于ERP成功實施的原因：
認識有誤區(qū)。
很多企業(yè)從選型，到商務，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業(yè)決策者充分認識到ERP項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術項目。很多企業(yè) 沒有認真地分析企業(yè)現狀和經營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業(yè)務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對ERP項目的預期或者過高或者過 低。因為ERP系統涉及了很多IT專業(yè)知識，不少的企業(yè)管理者對ERP項目有畏懼心理，常常聽任IT專業(yè)技術人員去主導選型，或聽任業(yè)務操作和基層管理人 員去主導實施，在軟件選型、供應商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業(yè)錯誤地認為所有供應商的解決方案都差不多，所以主要看 產品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業(yè)管理問題的咨詢能力和用軟件產品提升業(yè)務流程效率的實施經驗，當然還有實現知 識和技能轉移的培訓體系、系統上線之后的長期維護和有效服務能力等等。還有的企業(yè)高估ERP系統的作用，認為ERP系統的上線運行就能解決企業(yè)的所有問 題，一旦發(fā)現ERP系統的價值實現還需要企業(yè)做很多的基礎數據和業(yè)務流程梳理、管理措施配套、組織架構調整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現失控的局 面，就覺得難以接受了……，等等。
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