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精益生產(chǎn)是“拉”式生產(chǎn)，ERP是“推”式生產(chǎn)；

精益生產(chǎn)更適應(yīng)于多品種小批量生產(chǎn)，ERP適應(yīng)于大批量生產(chǎn)；

精益生產(chǎn)中采用看板管理，ERP中采用MRP計劃；

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如果讓它們同處于一家制造企業(yè)，它們能夠和睦相處嗎？



“力量”均衡

概括來說，精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時它又是一種理念，一種文化。ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。

精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的是一種具體生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式能夠最大限度減少浪費。而ERP則不關(guān)心具體的生產(chǎn)方式，強(qiáng)調(diào)的是為企業(yè)管理者提供一種管理工具或平臺，使得管理者可以進(jìn)行科學(xué)的決策和控制。容易看出，二者面向企業(yè)管理的不同方面，猶如關(guān)公戰(zhàn)秦瓊，應(yīng)該打不到一塊。但是殊途同歸，二者都認(rèn)為其將給企業(yè)帶來效益。

“有形”對“無形”

走進(jìn)一家實施精益生產(chǎn)的企業(yè)，首先且必然注意到車間內(nèi)同傳統(tǒng)企業(yè)的不同，設(shè)備布局，在制品存儲，工位器具的設(shè)置等等。車間管理人員會向你津津樂道生產(chǎn)效率的提高，浪費的減少等等。精益生產(chǎn)在這里是有形的，看得見，摸得著。訪問一家實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)，在車間內(nèi)看不出什么不同，除了工人手上的工單是計算機(jī)打印的。

走進(jìn)辦公室，情形恰恰相反，這里你能看到管理人員在某個軟件中輸入、查詢、輸出信息，ERP雖然是軟件，但還是看得見，摸得著，是有形的。某個經(jīng)理會指出管理上的改善，比如方便快捷獲得各種所需的管理報告，容易進(jìn)行計劃和模擬，集成的數(shù)據(jù)減少了差錯，管理人員效率提高等等。你提起精益生產(chǎn)，人們就馬上帶你到車間去了。

總的來說，實施ERP后，辦公室的管理人員會看到與手工方式的巨大不同；實施精益生產(chǎn)后，車間人員會看到與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的顯著區(qū)別。

“推”“拉”對峙

很多人說精益生產(chǎn)是“拉動”生產(chǎn)方式，ERP是“推動”生產(chǎn)方式。嚴(yán)格的說MRP與看板才應(yīng)該被冠以“推”和“拉”的帽子。不過MRP是ERP中的核心算法，看板是精益生產(chǎn)中的重要工具，如此說來也無不可。

精益生產(chǎn)與ERP并無直接矛盾，它們的側(cè)重點不一樣，不過看板與MRP倒像是一對冤家，無法共處。實際上，許多人認(rèn)為精益生產(chǎn)與ERP是矛盾的，其主要觀點就是在于看板與MRP的差異。

主生產(chǎn)計劃

采用MRP的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)他們的主生產(chǎn)計劃比手工作業(yè)階段要有效，而且編制和維護(hù)的時間大大縮短了。

看板不涉及如何編制和維護(hù)主生產(chǎn)計劃，它是以一個現(xiàn)成的主生產(chǎn)計劃作為開端的。所以采用看板的企業(yè)需要依靠其他系統(tǒng)來制訂主生產(chǎn)計劃。

物料需求計劃

MRP就是物料需求計劃的英文縮寫，它可以按照主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的計算出物料需求計劃，并可以根據(jù)實際情況的變化產(chǎn)生修改和反饋信息。

采用看板的企業(yè)在物料實際消耗時才會發(fā)出補(bǔ)充信號，即看板，所以需要向供應(yīng)商提供一個長期、粗略的物料需求計劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計劃得出原材料的計劃用量，同供應(yīng)商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數(shù)量則完全由看板來體現(xiàn)。

能力需求計劃

MRP系統(tǒng)可以幫助人們把主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換為能力需求計劃，生成負(fù)荷報告。然后根據(jù)負(fù)荷報告分析結(jié)果和反饋調(diào)整主生產(chǎn)計劃。

看板不參與制訂主生產(chǎn)計劃，也不參與生成能力需求計劃。實現(xiàn)看板的企業(yè)通過工序設(shè)計、設(shè)備布置、人員培訓(xùn)等手段來實現(xiàn)生產(chǎn)過程的均衡化，從而大大減少了生產(chǎn)過程中的能力需求不平衡的現(xiàn)象�？窗蹇梢院芸斓乇┞冻瞿芰�過�；虿蛔愕墓ば蚧蛟O(shè)備，然后通過不斷地改進(jìn)來消除問題。這種對問題的根源進(jìn)行分析并解決問題的方法是非常值得借鑒的。

倉庫管理

使用MRP系統(tǒng)的企業(yè)倉庫管理比手工管理時要好的多，通常體現(xiàn)在兩方面：一是有效地降低了庫存，這是由于有了準(zhǔn)確的物料需求計劃；二是提高了庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，使之可以作為財務(wù)記帳的可靠依據(jù)，從而提高了整體工作效率。

采用看板后，生產(chǎn)線從倉庫領(lǐng)取物料的數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，向供應(yīng)商訂購的物料數(shù)量也不能超過看板數(shù)量，這樣能解決庫存積壓問題，但是這需要生產(chǎn)的均衡化作為支持。如果不能做到均衡化生產(chǎn)，而采購的提前期又不與生產(chǎn)的需求間隔同步，又沒有預(yù)先按照計劃時區(qū)進(jìn)行物料需求計算，在生產(chǎn)活動發(fā)生時通過看板傳遞到達(dá)倉庫的物料需求能否及時得到滿足就成了一個問題。

在廣泛采用看板方式的汽車制造業(yè)中，為了能解決倉庫管理的難題，往往采用將倉庫外包給供應(yīng)商管理的方法，要求供應(yīng)商必須能隨時提供所需的物料，在生產(chǎn)線領(lǐng)取物料的同時才發(fā)生物料所有權(quán)轉(zhuǎn)移。這實質(zhì)上是將庫存管理的包袱丟給供應(yīng)商，由供應(yīng)商承擔(dān)庫存資金占用的風(fēng)險。這樣做的前提條件是與供應(yīng)商簽訂長期一攬子訂單，供應(yīng)商減少了銷售風(fēng)險和費用，也就愿意承擔(dān)庫存積壓的風(fēng)險了。

生產(chǎn)線在制品管理

使用MRP的企業(yè)在制品管理一直是一個難點，一般來說在制品數(shù)量難以控制，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與實際情況也很難保持一致。造成這一現(xiàn)象的間接原因是MRP 系統(tǒng)是一個“推”式生產(chǎn)管理系統(tǒng)，前道工序的生產(chǎn)是按照系統(tǒng)計算出的后道工序需求來確定的，而不是由實際生產(chǎn)過程中后道工序的需求來確定的；直接原因是因為生產(chǎn)中各工序之間不合拍。

實現(xiàn)看板的企業(yè)在制品數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，關(guān)鍵在于確定一個合理有效的看板數(shù)量。

技術(shù)支撐

因為MRP 系統(tǒng)在企業(yè)的計劃層次運行，它是基于現(xiàn)有的生產(chǎn)情況的，所以對企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)改進(jìn)不提出新的要求。設(shè)備工藝落后的企業(yè)依舊可以通過MRP 系統(tǒng)提高整體管理水平，獲得效益。

有些企業(yè)忽略了看板的技術(shù)支撐體系，從而導(dǎo)致了實踐中的失敗。根據(jù)日本豐田汽車公司的經(jīng)驗，單純地采用看板不可能全面實現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理化，應(yīng)該首先從生產(chǎn)過程的合理化入手，不斷改進(jìn)作業(yè)方法，完善生產(chǎn)條件，然后逐步過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術(shù)支撐體系是實現(xiàn)看板管理的關(guān)鍵所在。

人員素質(zhì)要求

MRP 系統(tǒng)要求準(zhǔn)確、及時地進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，人員需要經(jīng)過培訓(xùn)使用計算機(jī)系統(tǒng)來取代手工作業(yè)。

實施看板管理的企業(yè)不僅僅要求員工能在正常情況下進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，還要求員工能盡快解決生產(chǎn)過程中的各種突發(fā)問題，保障生產(chǎn)流程的順暢�？傮w而言，看板管理對人員素質(zhì)要求高于MRP 。

適用行業(yè)

MRP 系統(tǒng)適用于制造業(yè)的離散式和流程式兩種生產(chǎn)模式，基本上各類企業(yè)都能使用MRP 系統(tǒng)管理生產(chǎn)、采購、倉庫、計劃和財務(wù)。

看板的適用范圍就比較窄了，通常只有采用流水線方式制造或裝配產(chǎn)品的企業(yè)才使用，典型行業(yè)是汽車制造業(yè)。但是精益生產(chǎn)中的一些管理思想：如杜絕浪費和過量生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)計劃、設(shè)備快速調(diào)整、全員參與改善活動等等，對于所有企業(yè)都是有借鑒意義的。

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